推行經理層任期制和契約化管理是健全國有企業市場化經營機制，激發企業活力，完善國有企業領導人員分類分層管理制度，更好解決三項制度改革中的突出矛盾和問題，以激發微觀主體活力的關鍵舉措。最早正式提出實施任期制和契約化管理應該是在2015年，緊接著在“雙百行動”中進行試點推進，眾多央企、地方省屬企業也都在2020年前實施了任期制和契約化管理。隨著2020年2月雙百企業《操作指引》的正式出臺，再疊加國企改革三年行動的要求，更多的國有企業開始在子企業層面全面推行任期制和契約化管理，不少地方甚至明確提出今年要全面完成任期制和契約化管理。

任期制和契約化管理，通俗地來講，就是要打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”，按市場規律對經理層進行管理，立下軍令狀，明確責任制，干得好就激勵，干不好就調整，實現職務能上能下、收入能增能減，強化“干好干壞不一樣的導向”，充分激發經理層成員的活力和創造力，提升企業市場化、現代化經營水平。

推行任期制和契約化管理，有4個必須抓實抓好的重點環節：

重點環節1： 任期管理要實現規范化、常態化

重點環節2： 契約目標要突出科學性、挑戰性

重點環節3： 薪酬兌現要體現強激勵、硬約束

重點環節4： 崗位退出要做到更堅決、更剛性

國有企業在推行任期制和契約化管理過程中，一般要形成“《集團任期制和契約化管理辦法》+《子企業任期制和契約化改革工作方案》+《經理層成員個人崗位聘任協議》”三級文件體系，集團負責改革的頂層設計以及管控約束，子企業在集團的方針之下制定個性化的工作方案，不同經理層人員有差異化的崗位聘任協議，既保證了改革體系的順暢又兼顧了個性與差異。